Как так получилось, что множество компаний Украины в одночасье оказались на грани банкротства, хотя еще 3–4 месяца назад они же усиленно развивались, повышали уровень производства, увеличивали объем продаж, набирали персонал, повышали зарплаты… Кризис? Но что такое кризис?

Девальвация гривны, падение покупательской способности населения, отсутствие кредитов. Все так. Но вот только остается вопрос: почему большинство компаний оказались настолько уязвимы? Ведь в условиях жесткой конкуренции и рыночной экономики довольно часто случаются периоды, когда компания начинает терять долю рынка, клиентов и прибыль в результате того, что конкуренты разработали и внедрили какое-либо ноу-хау, выпустили на рынок новый, более дешевый, более качественный продукт. Как правило, это не вызывает коллапс, компания перестраивается, генерирует новую блестящую идею и воплощает ее в жизнь, в результате чего ситуация стабилизируется и работа продолжается.

Но то, что происходит сегодня, к сожалению, не вселяет надежды. Большинство руководителей компаний считают, что ситуацию может исправить только правительство, международные кредиты, зарубежные инвестиции. Другими словами, они убеждены, что причина сложившейся ситуации лежит далеко за пределами их компаний, а поэтому повлиять на ситуацию никак невозможно, и все, что остается делать, - это сокращать затраты, и ждать, когда судьба или Бог станут более благосклонны.

Возможно то, что вы прочитаете ниже, является новой идеей, а возможно кто-то сочтет это банальностью, но причина того, что с нами происходит, ВСЕГДА в нас самих. Причина любой неоптимальной ситуации в бизнесе и в жизни - это не Бог и не судьба. Причина всегда находится в области нашего влияния, в той области, на которую распространяется наш контроль.

Кризис только усугубил те проблемы, которые годами накапливались и вызревали внутри компаний. Это те проблемы, на которые высшие руководители либо не смотрели, либо делали вид, что их не существует (есть такой "способ" справиться с проблемой – сделать вид, что никакой проблемы нет).

Кризис показал, что большинство компаний не являлись платежеспособными, и, находясь ниже "точки безубыточности", поддерживались на плаву все новыми кредитами.

Кризис также показал несостоятельность идеи "деньги должны работать", поразившую умы первых лиц компаний, и заставившую их отказаться от создания резервных фондов, направляя все свободные средства в оборот. А как бы сейчас не помешали эти резервные средства, закрыв "календарные разрывы" и устранив необходимость остановки производства!

Кризис показал неэффективность традиционной системы бюджетирования, которая оказалась негибкой, поскольку не привязывала затратную часть к доходу на еженедельной основе. Кроме того, она не способствовала тому, чтобы каждый платеж анализировался и рассматривался топ-составом с точки зрения того, сколько прибыли может принести компании данное вложение. Как правило, при принятии бюджета руководители подразделений просто лоббировали свою затратную часть, действуя по принципу: "Выбить денег побольше, а куда их потратить мы всегда найдем".

Кризис также показал, что политика "воровства" персонала и привлечение сотрудников за счет необоснованно высоких зарплат не способствовала формированию команды преданных делу профессионалов, а "украденные" в других компаниях специалисты очень часто занимались "имитацией бурной деятельности", и не "отбивали" даже своей зарплаты. Команда, сформированная из таких "топов" неэффективна, поскольку они не берут ответственность, и все тяготы кризиса, как и следовало ожидать, ложатся на плечи учредителя и генерального директора.

Кризис также показал неэффективность существующей системы управления компаниями. Принятие ключевых решений на самом верху зачастую основывалось на интуиции руководителя, мнениях и слухах, но не на точных фактах, отражающих реальное положение дел в каждой области компании. В результате мы получали глупые ошибки, просчеты, потерю средств. Большинство компаний вошли в кризис неподготовленными, не успели перестроиться, в результате чего удар для большинства из них стал сокрушительным.

Это перечисление можно было бы продолжать, но цель данной публикации состоит не в том, чтобы показать все минусы в структуре управления компаний, которые выявил кризис. Суть в том, что если причина ситуации находится внутри компании, а не снаружи, значит устранить эту причину и улучшить положение дел могут те, кто управляет компанией. Другими словами, можно, конечно, продолжать сетовать на правительство, политику и кризис, но при этом мы будем продолжать движение вниз по нисходящей спирали деградации и уменьшения бизнеса. Однако можно посмотреть на вещи иначе, и принять решение, что какова бы ни была ситуация, с этим можно что-то сделать, а затем начать двигаться вверх по лестнице, ведущей вниз.

Существует прикладная модель бизнеса, в которой изначально устранены все те проблемные области, которые сделали компании столь уязвимыми. Название этой модели– "Модель Административного Ноу-Хау", сокращенно "МАНХ", - стандарт, разработанный Международной Ассоциацией WISE. (WISE – это международная ассоциация предпринимателей, некоммерческая организация, созданная в 1979 году с целью объединения бизнесменов во всем мире, которые используют прикладную технологию управления)

МАНХ представляет собой 5 программ, которые после комплексного тестирования бизнеса внедряются в компанию на постоянной основе, и повышают ее потенциал выживания, обеспечивая защищенность от внешних неблагоприятных факторов. Вот эти программы.

Наверное, многие учредители приходили в уныние от того, что им не удавалось вдохновить топов идеей повышения дохода бизнеса. Всевозможные схемы мотивации также не давали ожидаемого результата. Л.Рон Хаббард сформировал принцип, который звучит так: "Компания всегда зарабатывает столько денег, сколько, по ее мнению, необходимо для ее выживания". Это означает, что доход компании зависит только от того, сколько топ-состав компании считает необходимым заработать для того, чтобы покрыть основные нужды компании. Зная этот принцип, учредитель компании может с легкостью создавать избыточные средства, маскируя их под "обязательные расходы", и изменяя мнение топов в отношении того, сколько нужно средств для выживания. Этот принцип и положен в основу планирования дохода.

Далее, Л. Рон Хаббард определил, что платежеспособность компании зависит исключительно от того, что каждую неделю компания тратит меньше, чем она заработала. Поэтому при формировании затратной части на текущую неделю доход, заработанный компанией на прошлой неделе, распределяется в процентном отношении по основным фондам, при этом в затратную часть могут планироваться только те деньги, которые есть в наличие на данном фонде. Таким образом, мы уходим от "велосипедного бизнеса", когда доход компании находится ниже точки безубыточности, и руководство поддерживает компанию на плаву только за счет периодических вливаний – кредитов.

Л. Рон Хаббард сравнил систему управления финансами с системой посева "бобов". Прежде чем посеять какое-то количество бобов, фермер решает, сколько бобов он получит после сбора урожая, причем количество собранных бобов должно превышать количество посеянных бобов. В результате общее количество имеющихся в распоряжении фермера бобов будет постоянно увеличиваться. Точно так же и с финансами. Например, директор по персоналу заявляет на еженедельное финансовое планирование платеж за рекламу о найме персонала. Для того чтобы этот платеж был утвержден, директор по персоналу должен обосновать, какую прибыль в дальнейшем принесет компании данный платеж: кого именно мы наберем, какую работу поручим, и сколько денег они заработают для компании, выполняя данную работу. После этого совет решает, выделить ли ему деньги или нет, при этом также контролируя, чтобы сумма выделенных средств не превышала сумму, имеющуюся в наличие на данном фонде. И так для каждого платежа. В результате каждый менеджер берет ответственность за финансы компании, а компания перестает тратить больше, чем она зарабатывает. Согласитесь, неплохое приобретение для компании в условиях кризиса.

Управлять можно только тем, что можно посчитать

Следующая программа – это "Управление на основе статистик".

Руководитель, как часто ты мечтал о том, чтобы в твоем кабинете находился прибор, который позволял бы видеть, как обстоят дела во всех подразделениях компании сразу? Что-то типа магического кристалла, посмотрев в который сразу видишь, где у компании слабое звено, а где дела идут неплохо. Обычный телефон или компьютер здесь не помогут, - по телефону сотрудники говорят обтекаемые вещи, спихивают ответственность за плохой результат на кого-то другого (например, на кризис), занимаются пиаром, или преподносят проблемы.

В некоторых компаниях создаются специальные подразделения аналитиков, которые сводят в сложные таблицы цифры, отражающие некие данные о производстве и продажах, а затем, после сложных умозрительных изысканий, сообщают руководителю, что дела в компании обстоят плохо, что кризис ударил по сбыту, и что долгов теперь больше, чем доходов. Как будто ты, руководитель, сам этого не знал!

Нет, речь идет о совсем другом инструменте. Статистики – это графические данные о состоянии дел в каждом подразделении. Будучи размещенными в определенной последовательности, они отражают поток производства, позволяют прогнозировать ситуацию и дают точную последовательность шагов, которые будучи выполнены правильно, приведут к тому, что угрожающая ситуация не только будет устранена, но уровень производства каждого подразделения и всей компании в целом перейдет в качественно лучшее состояние.

Если это не написано - это неправда

Следующая программа МАНХ – это система коммуникации.

Система коммуникации – это нервная система организации. От того, насколько быстро и эффективно она работает, зависит скорость реакции компании на внешние изменения. Руководитель, вспомни, как часто тебе приходилось сталкиваться с ситуациями, когда подчиненные искажали твои приказы, или даже заявляли, что ты им ничего не говорил! Сколько времени и сил сэкономила бы тебе письменная система коммуникации! Система коммуникации, при которой подчиненные и руководители обмениваются посланиями и задачами письменно, не ходят друг к другу на рабочее место и не отвлекают друг друга устными разговорами, а также не оправдываются и не говорят: "Вы мне этого не поручали", поскольку все, что написано, можно проверить, а то, что не написано, не является правдой. По нашему опыту, эта система позволяет компании предотвратить минимум 25% всех глупых ошибок, и повысить эффективность руководителя на 30%!

Ученье – свет

Следующая программа – это "Программа открытия внутренней академии для персонала".

Л. Рон Хаббарда как-то подсчитал, что необученность и некомпетентность персонала стоит компании две трети ее дохода! Вот где компания теряет деньги, и внешний кризис тут не при чем. Оказывается, гораздо выгодней обучать своих специалистов по HR, маркетингу, финансам, логистике, управлению производствам, связям с общественностью, и т.д., чем заниматься хед-хантингом и переманивать персонал из других компаний высокими зарплатами. Посмотрите, кого в первую очередь сокращают во время кризиса? Именно тех, кого переманили. Ведь они пришли в компанию не потому, что разделяют ее цели и замыслы, а потому, что им было обещано денег больше, чем в предыдущей компании. Так откуда у этих специалистов возьмется лояльность, высокий боевой дух и ответственность, необходимые для работы в кризисных условиях?

Но как обучать неспециалистов? У мистера Хаббарда на это есть эффективный ответ, который называется "Технология обучения". Эту систему в настоящее время используют такие крупные корпорации как "IBM", "Coca-Cola", "Volvo", "Chanel". Эта система позволяет не тратить много денег на специалиста-эксперта, обучающего сотрудников, а за небольшие деньги (около 1000 $) подготовить универсального специалиста по обучению. Этот специалист сможет в кратчайшие сроки подготавливать персонал практически любой требуемой квалификации из числа продуктивных сотрудников компании, продвигая их по карьерной лестнице, либо достаточно быстро подготавливать новых сотрудников, не являющихся специалистами в данной области, но приемлемых для найма в компанию по критерию их продуктивности и желания работать. Таким образом, при минимальных затратах мы получаем компетентных, продуктивных и лояльных сотрудников.

Следующая программа МАНХ, о которой пойдет речь на "пятидневнике", - это организующая схема.

Сразу уточним: не организационная схема, показывающая кто кому подчиняется (или "кто кому Рабинович"), а именно организующая схема, отражающая последовательность создания продуктов каждого подразделения, начиная от найма персонала и заканчивая контролем качества и передачей продукции в руки потребителю.

Как часто работа в компании напоминает ситуацию, описанную И. Ильфом и Е. Петровым емкой фразой: "Путейцы с криком загоняли паровоз в стойло"! Если в компании не внедрена организующая схема, то, как правило, с какой-либо задачей работают все сразу, либо не работает никто, а выполнение основных функций и получение продуктов на постоянной основе держится на плечах нескольких высших руководителей, которые не могут себе позволить оставить компанию хотя бы на несколько дней.

Л. Рон Хаббард ввел специальный термин, описывающий данную ситуацию: "Управляться", т.е. любыми способами пытаться справиться с возникающими проблемами. Он также сформулировал закон, согласно которого чем больше вы управляетесь, тем необходимость в том, чтобы управляться растет, и, в конце концов, вы просто утонете. Поэтому решением является внедрение организующей схемы.

Организующая схема определяет роль и место каждого подразделения в производстве продукта компании, отображает каждого сотрудника компании, помогает быстро сориентироваться в структуре, упорядочивает горизонтальное взаимодействие подразделений. Организующая схема, являясь универсальной матрицей, показывает, каких именно подразделений в компании не хватает (возможно, именно из-за отсутствия этих функций кризис так больно ударил по вашей компании?), какие функции не выполняются, в результате чего снижается эффективность работы. Она показывает места перегруза, а также области, где персонала явно не хватает. Организующая схема снижает уровень "шума" и излишних действий, съедающих время руководителей и сотрудников, и понижающих общий КПД организации.

Как нам отсюда выйти?

"- Как мне отсюда выйти, - спросила Алиса.
А куда ты хочешь попасть? - спросил кот.
Куда-нибудь, - ответила Алиса.
Ну, тогда и иди куда-нибудь, - ответил кот"
Л. Кэрролл. "Алиса в стране чудес"

Л.Рон Хаббард в ходе пятидесятилетних исследований законов, по которым строятся и развиваются организации, разработал "Инструмент инструментов", позволяющий согласовать цели и замыслы компании с продуктами, производимыми компанией, а также с конкретными программами развития для каждого подразделения и отдельными функциями каждого сотрудника. Этот инструмент позволяет компании скоординировать вектора усилий каждого подразделения и каждого сотрудника, направив их к общей цели. Внедрение этого инструмента позволило председателю правления одной компании с оптимизмом смотреть в будущее: "Я уверен, что в 2009 году мы станем настоящими лидерами на Украине!".

Можно ли избежать этого? Оказывается можно, при условии, что у вас полностью внедрены пять программ МАНХ, и все сведения о ходе работы каждого подразделения стекаются в виде статистик в электронном виде на "Главный корабельный компьютер" - ваш ноутбук. Вы также видите на экране всю структуру компании (организующую схему), и движение по ней коммуникации (работу нервной системы компании). А еще вы можете обнаружить сотрудников, которые не отвечают на коммуникацию или задерживают ее. Причем все эти данные упорядочены и "находятся в настоящем времени", благодаря специальной компьютерной программе "Admin Solution", и на принятие стратегических решений у вас уходят считанные минуты.

Модель административного ноу-хау является действенным решением для компании любого размера, в любой сфере деятельности.